听闻乐视手机是两三个月前的事 儿，有天单位负责网管的同事很高兴地 说他新买了个手机，是乐视的。我一 向信赖他的专业度，就打听了一下这 款“跨界产品”。他12345地介绍起来，从乐视的血统到手机配件的价格， 以及桌面系统的独有功能、收费方式、 会员赠品等，讲解得特别透彻，引发了我对乐视商业模式的兴趣。

乐视最早做视频网站，之后以内容生产为核心，拓展出影视制作、电视 盒子、智能电视、智能手机等生产模块，是一个规划性极强、产品关联度极 高、致力于打造互联网生态的企业。自 2010年上市以来，乐视几乎每年都会 推出一个跨界产品。2014年，乐视TV 首次参加天猫“双十一”即以1.58亿 的销售额位列大家电类第四名。

在如此庞大、繁复的产品体系背后是一个怎样的服务模式?近日有幸来到乐视服务现场，对乐视TV呼叫中心 总监李霜女士进行面对面采访，揭秘生态型互联网企业的服务运营之道。

一、乐视客服与产、研不分家

位于朝阳区水碓子的乐视呼叫中 心现场看上去规模很大，被玻璃隔断划 分成几个区域，我们很吃惊地发现李霜 总监的办公桌位于客服大厅的一角，和 普通工位毫无二致。 据李霜介绍，乐视呼叫中心正式成立于2013年，在两年多的时间内， 呼叫中心规模从不足100 座席发展到 目前的1700座席，支撑起乐视所有服务环节的业务。目前乐视呼叫中心服务 体系已经搭建完毕，覆盖了语音、mail 以及包括社会化媒体、chat、论坛、 网站在内的在线渠道。水碓子的客服现 场只是乐视呼叫中心五个职场当中的一 个，乐视服务支持中心的团队在这里办 公，运营团队则分布在其他四个职场。 “乐视客服与产、研不分家，从 产品研发开始就参与其中。” 李霜指 着现场悬挂着的大大小小的电视说， “公司在生产的每一个阶段，都提供样 机供客服人员了解使用，生产完毕之后 还给予培训，让客服非常贴近产品、贴 近研发过程，因此乐视呼叫中心是完全 贴近产品、贴近用户的服务中心，在企业中是一个很顶层的定位。”

二、CP2C模式下的服务运营

我的网管同事曾提到乐视手机订 购周期比较长，一般是下单后才开始生 产，两三周后批量发出。我了解到这其 实是乐视独有的“订制+预售”的销售 模式，也称全流程直达模式。那么如何 通过服务来支撑这样的商业模式呢? 李霜解释说：“CP2C的模式是指 用户全流程参与到产品的设计、研发、 生产、服务等各个环节，用户需求是所 有环节的核心。我们要求整个服务过程 都非常贴近用户，在第一时间服务好用 户，比如说在社会化媒体上我们的服务 都是一对一的，可以即时响应。未来， CP2C模式还将提供服务的订制，这对 我们提出了更高的要求和挑战。”

三、针对服务难点的解决方案在谈到服务难点问题时，李霜总结了以下几个方面：

1、互联网企业的用户要求服务响 应速度快、解决问题彻底，在接受服务 过程中有可能一个问题会衍生出多个问 题。针对这样的特点，乐视在社会化媒 体渠道投入了大量的人力资源，像微 博、微信和论坛等在线渠道都是实时响 应的。

2、乐视智能终端的五屏智能桌面 融入了乐视的生态系统，这对于用户来 说是一个新鲜事物，而对服务来说要把 这些东西搞明白、搞透彻则是一个难 点。此外，服务频次高、时间长都会导 致服务难度的加大。对于这些问题和难 点，主要是通过培训、辅导等不断提升 客服人员专业度来一点儿一点儿解决。

四、应对业务高峰的策略

记者询问应该如何平衡现有语音 和在线渠道的服务资源投入?李霜说， 由于互联网时代产品迭代速度快，在业 务峰值时段常常会出现人力资源紧缺的 问题，对此乐视实施了以下策略：

1、把简单的业务转移到自助服务 上，比如在商城上开设大量的自助服务 通道，把简单的服务如电视安装、报修 等全部转移到自助通道，以减少一部分 业务高峰。

2、订单类的服务基本通过自助的 方式来解决，在用户没收到货物以前可 以自助完成订单的修改或取消。

3、把大量的人力补充到技术支持 环节中，包括产品的认证、会员消费流量的咨询等环节。

4、乐视呼叫中心有一些全技能客 服，在业务高峰的时段会启动他们来补 充业务，比如进行电话溢出部分的支 持。 5、当真正的业务高峰来到，还可 以分流一部分业务到Chat或Mail上。

五、奋战“双十一”

“双十一”虽然已经过去两周 多，乐视的客服现场依然整齐地悬挂着 许多备战的条幅和标语。记者了解到今 年“双十一”乐视销售业绩再创新高， 乐视超级电视全网总销量38.6 万台， 是全网卖得最好的智能电视，而第一次 赶上“双十一”的乐视手机总销量也突 破了26.3万部，位列手机全网总销量 第五。李霜说：“乐视的销售平台包括 天猫、京东和乐视商城，“双十一”期 间，乐视的1700名客服分布在这三个 平台上进行24小时的全面支持;完全 按照天猫、京东、乐视商城的活动节奏 来安排人员和班次。虽然服务压力非常 大，但我们尽量满足用户需求，基本是 无条件地处理用户问题。此外公司也给 予客服大量的资源投入，‘双十一’那 天公司领导来到现场和客服一起做服 务支持，解答问题，给客服加油、打 气。”

六、员工管理特色

乐视实行扁平化管理，不设层级制，李霜说，你们看到我没有独立的办 公室，就坐在现场，这里没人叫我李 总，都称霜姐。我希望更多地参与到一 线工作中，理解和搜集他们的想法。 在绩效管理方面，乐视呼叫中心 遵循目前一些成熟的运营标准，但没有 硬性地规定类似接通率、在线时长等具 体指标，更多是通过正向的激励政策来 鼓励员工更快、更好地掌握业务，最终 成为带头骨干。李霜说，用户满意度是 员工服务的唯一目标，而作为管理者， 则希望他们每接起一个电话都能解决一 个问题。 关于员工的职业发展通道，李霜 说，我们在两年内从不到200人发展到 1700人，当时和我一起成长起来的业 务骨干已经全部成为整个团队中的主管 级、经理级人员，乐视能够给予员工充 分的职业发展空间和上升通道，只要对 乐视生态有理解、有技能、有管理能 力，随时都会有适合的岗位赋予你。

七、管理者的成长之路

李霜给人的感觉非常朴素、干 练、坦诚又低调，如果不是之前要到她的简历，了解到她的北航研究生学历和15年客户服务管理背景，她基本不会 说出这些内容。在谈到自己时，她很谦 虚地说，和很多在呼叫中心工作十几年 的同行相比她属于晚辈，在乐视的五年 是自己成长最快的五年，是一个巨大的 飞跃，她非常感谢乐视这个平台给予她的机会与认可。

当记者请她分享成长心 路时，她归纳出三方面因素。

首先是学习能力，她说对于任何 一个管理者来说以前沉淀的经验都是有 限的，需要通过不断学习来汲取新的知 识、经验以完成继续的成长和突破;其 次是要重视和外部的交流，包括与行业 内的培训老师、其他呼叫中心管理者的 交流以及到先进的呼叫中心现场参访;第三是对 乐视平台的认知和认同，没有对企业深 刻的认知与认同就不会有个人的成长。

八、打造传播乐视生态理念的体验中心

李霜认为，未来乐视呼叫中心不仅仅是一个服务中心，还将成为一个传 播乐视生态理念的体验中心，要对乐视 的七大生态系统进行全面的支持和宣 传，她说：“乐视设有专门的UEC 部(客户体验设计部门)，UEC部和 培训、知识库部门会帮助客服整理产品 知识方面的话述，客户部门在宣传产品 方面没有什么难度。”

当记者询问李霜对呼叫中心行业 发展的整体看法时，她认为近两年是呼 叫中心行业发展最快的时期，这主要是 由于互联网行业发展的带动，她希望有 更多的行业交流和经验分享来拉动呼叫 中心行业的整体进步，使得呼叫中心在 企业中的地位不断提升。

本文转自d1net（转载）